Existe un enemigo silente de las empresas, que pocos quieren combatir. La mayoría de las veces se oculta debajo de la alfombra de la oficina o se comenta en espacios poco apropiados, sin ser tomado en cuenta con seriedad por los ejecutivos de la empresa o sus directivos. Hablamos quizás, de ese desbalance en las fuerzas de supervivencia denominadas como “Eros” y “Thanatos”, de Sigmund Freud, que también se asoman por la vereda del ámbito laboral.
¿Acaso existen manifestaciones silentes de la patología en su empresa, que afectan el clima laboral y su imagen corporativa de distintas maneras? ¿Cómo podemos elaborar estrategias para manejar estos asuntos que sabemos que sí existen, pero son encubiertos con el velo de la dejadez, la nesciencia o la costumbre? A continuación, les presentamos algunos conflictos de este tipo, con algunas consideraciones:
1. Plagio: ¿Le ha gustado alguna de las ideas de sus colegas y ha decidido efectuarla usted, pero sin el mérito correspondiente al propulsor del proyecto? ¿Se ha inspirado en un artículo antiquísimo de un tercero y lo ha refraseado, para luego publicarlo en algún medio? ¿Acaso ha creado un nuevo programa o proyecto fundamentado en un diseño ya registrado, con su respectivo derecho de autor? El plagio tiene serias repercusiones a nivel federal y no tiene caducidad en muchas de las ocasiones: incluso, puede ser motivo de destitución para el empleado que lo efectúa. Evitemos los riesgos que trae consigo la frase trillada “vine a tomar ideas” en una actividad profesional cualquiera o “yo puedo hacerlo mejor”, fundamentado en lo ajeno. Cultive sus ideas -las que provengan de su encéfalo- y su creatividad: en estos casos de ideas compartidas, otorgue el crédito.
2. Manifestaciones de coraje con “exhibit”: ¿Acaso alguno de sus directivos o empleados fomenta el coraje en contra de otro compañero y lo estipula por escrito, a través de su discurso (y forma de evidenciar sus narrativas) en los correos electrónicos, las redes sociales o una carta cargada de emociones dispares, copiada a terceros? O peor, ¿fomenta esta conducta a espaldas de la persona involucrada? No olvidemos los cuidados al escribir por correo electrónico o al firmar documentos que, de alguna manera, puedan ser reflejo de una actitud poco objetiva con alguno de nuestros empleados: procure evidenciar un estilo profesional y elegante en todo momento.
3. Chismes malintencionados: ¿Qué valor le otorga usted, como directivo o ejecutivo, a la palabra de sus ejecutivos directos o empleados? ¿Acaso su balanza tiende hacia el chisme o a la veracidad? ¿Cómo maneja la situación de aquellos empleados que tienden –por razones desconocidas- a la vigilancia y a la fiscalización, en vez de a la integración y a la proactividad? ¿Cómo maneja la empresa los asuntos concernientes a los empleados que fomentan la discordia en el ámbito laboral, ya sea por acciones deliberadas, por inacción o poca responsabilidad con sus tareas? Tanto los ojos del directivo como su agudeza e intuición deben estar dirigidos a la balanza; en casos particulares como estos en donde prevalece el “cuchicheo” malintencionado o la calumnia, se debe escuchar al empleado y ponderar la intención del mismo. Asimismo, se debe otorgar gran valor a la palabra de sus directivos más cercanos y considerar la palabra de todos los involucrados: nada debe ocurrir a espaldas o en la ausencia, todo debe fluir con trasparencia. Luego, se deben tomar decisiones: no precipitadas, ni mediadas por factores externos o por prejuicios. Esto es un arte: requiere experiencia y análisis.
4. “Auto-competencia”: ¿Acaso alguno de sus empleados o directivos fomenta la “auto-competencia”, ante la creencia de que alguno de sus colegas compite constantemente con él o con ella, por razones inciertas? ¿Acaso usted se ha sentido inferior, por algún comentario de alguno de sus colegas y no ha tenido el valor de enfrentar esta situación, con diplomacia? Procure los espacios adecuados para discutir estas situaciones, con prudencia (incluyendo hablar con la persona, si fuese adecuado, o con su supervisor): mejor aún, que su superación esté basada en lo que usted quiere alcanzar y ha alcanzado hasta ahora y no en la comparación constante con terceros: esto evita sentimientos de este tipo.
5. Diplomacia: Fomente un espíritu diplomático en todo momento: en las reuniones, en la sala de espera, en la puerta de la empresa y en su salida. Muestre cuidado con situaciones de inclinaciones políticas, perspectivas religiosas o de tolerancia a grupos minoritarios. Refuerce a aquellos que son emprendedores y aportan a su agencia y, a su vez, motive a aquellos empleados que aún se encuentran en búsqueda de una dirección o Norte, para que sean autosuficientes y ejecutores del liderazgo. Evite los chistes con sus subordinados en espacios no adecuados o los cambios abruptos de emoción, si se acercase alguno de sus empleados con una petición en particular. Menos aún, tome represalias con empleados que efectúan su labor de forma encomiable, por indicaciones de terceros, en “reuniones de pasillos”. ¿Cuánto cuesta, a largo plazo, el fomentar un escenario laboral positivo y abierto al cambio? Es una gran inversión.
6. “Familismo”: ¿Cómo se maneja el asunto de empleados de la misma sangre con posiciones directivas en una misma empresa? ¿Se hace caso a las exigencias de las acreditadoras o se colocan empleados por “amiguismo” o proximidad? ¿Acaso el anuncio de una vacante ya tiene nombre, o existe espacio para entrevistas, con objetividad y equidad? Las determinaciones de una empresa en estos asuntos son medulares: siempre son observadas a distancia.
7. Visión y misión: ¿Cuántos conocen la visión y misión de la empresa en que trabajan? ¿Cuántos de ello la hacen parte de sí en sus diversas funciones como profesional? ¿Acaso sus directivos fomentan esta práctica sencilla en sus subordinados? ¿Cuál es el protocolo a seguir con aquellos empleados que no son cónsonos con dicha misión y visión?
8. Imagen de los distintos departamentos y subdivisiones de la empresa: ¿Acaso su firma de relaciones públicas representa la imagen que ustedes anhelan proyectar? ¿Valora su empresa la labor inigualable de las relaciones públicas en su estrategia de impactar a la comunidad circundante? ¿Su departamento de servicio al cliente es afable y humano, tal como lo dice en su emblema? ¿Su departamento de servicios psicológicos o de psicología industrial refleja el mismo comportamiento que promueve, al igual que los empleados de esta división? Proyectemos lo que somos: no nos olvidemos del tercer observador, el cliente.
Todos estos asuntos nos permitirán cultivar, en distintos ámbitos, a una empresa saludable, objetiva, abierta al cambio y sobre todo, que cultive una gestión adecuada de su capital humano. Y ahora, ¿estamos listos para mirar debajo de nuestras alfombras?
de la identificación con el trabajo que se hace promoviendo el logro de la efectividad y eficacia de lo que se hace.
