Expone un modelo validado en organizaciones laborales para la selección e identificación de valores corporativos, relacionado con las características del Modelo de García y Dolan (1998), identificado   por su funcionalidad y la promoción de la dirección participativa en las empresas.

RESUMEN

Según nuestra experiencia de trabajo dentro del ámbito empresarial, se ha hecho frecuente la incorporación de la Dirección por valores como modelo de gestión dentro de las organizaciones laborales. Sin embargo, la selección de los valores, que es el proceso más importante y del que se derivan toda una serie de ejercicios de dirección posteriores, se hace con frecuencia de forma arbitraria y, en muchos de los casos, se reduce al marco del grupo de dirección de las instituciones, siendo el papel de los trabajadores meramente de receptores de la información, con lo cual no hay una apropiación de estos valores corporativos generados. El presente trabajo refleja un modelo validado en varias organizaciones laborales para la selección e identificación de valores corporativos, relacionado con las características propuestas en el Modelo de García y Dolan (1998), caracterizado por su funcionalidad y la promoción de la dirección participativa dentro de las empresas.

Objetivos

– Identificar un modelo de selección de valores eficiente dentro de la Dirección por valores.

– Aplicar el modelo de selección de valores para su validación y para la retroalimentación de las deficiencias que se puedan detectar.

Los valores dentro de la cultura organizacional

Si bien es cierto que la función principal de toda organización es el aumento de sus ingresos por encima de sus gastos, y que muchos pudieran pensar que esto es posible gracias a buenas inversiones o al mantenimiento de una contabilidad confiable, también es verdad que nada de esto sería posible sin el factor humano.

Denominamos organización laboral a los “agrupamientos humanos que se integran para cumplir actividades sistematizadas y reiteradas en torno a un sistema de objetivos preestablecidos en un espacio físico y con un carácter temporal perdurable” (Katz y Kahn, 1989), quedando establecido que las organizaciones laborales son grupos de seres humanos, que se rigen por los mismos principios de funcionamiento grupal: conjuntos de personas que se convocan para realizar una actividad que requiere de la interacción de sus miembros para llevarse a cabo y en la cual se generan sentimientos entre éstos (Homans, s/a).

En el caso específico del grupo que conforma una organización laboral, la actividad a la que se convoca está dada por la misión de la entidad (la razón de ser), por el objeto social (actividades aprobadas de forma legal que le autoriza ejercer en correspondencia con la misión) y por la visión (la meta de la organización en un tiempo determinado). Para dar cumplimiento a estos tres elementos, se requiere de una estructura compuesta por personas que interactúan entre sí, organizadas en subsistemas por áreas de funcionamiento, derivadas de las demandas y características de la actividad fundamental. A partir de la interacción de estas personas se producen estados afectivos inherentes al hombre como ser social, generándose lo que se denomina cultura organizacional de forma espontánea.

Es, entonces, el hombre el eslabón fundamental de la empresa porque, a pesar de que en muchos casos la máquina hace las funciones fundamentales, son los hombres quienes la manipulan, e incluso existen puestos de trabajo donde no hay máquinas en lo absoluto, donde se venden servicios, interviniendo al cien por ciento la participación humana.

En esta interrelación sistemática, coordinada y perdurable que existe dentro de las organizaciones laborales, se construye una subjetividad particular que incluye la llamada cultura organizacional. Edgar Schein (1984) define este concepto como “el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien, a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”. Schein propone la identificación de la cultura en tres niveles dentro de la organización, como lo señala el gráfico 1:

Figura  1 . Niveles de desarrollo de la cultura en las organizaciones (Schein, 1985)

El primer nivel corresponde a los artefactos visibles, comprendido por el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc.

El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible por medio de entrevistas con los miembros claves de la organización.

Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan más confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que con el pasar del tiempo dejaron de ser cuestionadas, constituyéndose en “verdades”, volviéndose inconscientes.

De esta manera, las organizaciones laborales son complejos sistemas, cualitativa y cuantitativamente diferentes unos de otros, con características particulares enmarcadas en la cultura en que se desarrollan sus miembros y a la cual convocan a participar.

Se define entonces a la cultura organizacional como el “conjunto dinámico de valores, ideas, hábitos y tradiciones compartidas por las personas que integran una organización, los cuales regulan su funcionamiento dentro de la misma” (Ponjuán, 1998: 73). La cultura y la historia de una organización son la base fundamental para que surja el sentimiento de pertenencia de sus trabajadores con ella, o lo que tradicionalmente se conoce con el nombre de identidad corporativa, y es mediante la comunicación en que se engarzan las relaciones humanas que se da lugar al proceso de creación y apropiación cultural, y a la transmisión de las características culturales organizacionales, no sólo a sus miembros, sino a los elementos externos a ella.

Los valores en la identidad e imagen corporativas

Los valores son una parte de la cultura organizacional que conforma la identidad de los trabajadores con su empresa. Generalmente, se ha dirigido la atención del estudio de la identidad corporativa a la relación que guarda con la imagen corporativa, sin embargo, esta identidad también es el resultado de formaciones culturales más complejas que son las que, en última instancia, dotan a los trabajadores del sentimiento de pertenencia a su centro. ¿Por qué los valores y no otro elemento de los que forman a la cultura? Porque son precisamente los valores los que actúan directamente sobre las actitudes de las personas, interviniendo en que una creencia se convierta en comportamiento, de ahí la necesidad de tomarlos en cuenta a la hora de querer obtener resultados.

Podemos actuar sobre el trabajador de manera directa, motivándolo extrínsecamente a partir de recompensas materiales, pero los mejores logros se encuentran en los resultados que el trabajador tiene a partir de una motivación intrínseca, cuando siente que el cumplimiento de las metas organizacionales se corresponden con sus metas personales, y por esta razón, se esfuerza en el cumplimiento de su tarea. Estamos hablando precisamente de lo que ocurre cuando hay una correspondencia entre los objetivos empresariales con los objetivos personales, cuando los valores empresariales forman parte de los influyan intereses personales que puedan dañarla como sistema.

Usualmente, la filosofía ha utilizado el concepto de valor atendiendo a dos acepciones: el“valor objetivo” y el “valor subjetivo”. En primera instancia, el valor se define como “aquella propiedad de los objetos materiales y de la conciencia social que por afectar positiva o negativamente las necesidades del sujeto, engendran en éste una orientación afectiva o motivacional de aproximación o evitación respecto a la misma”; y en segundo lugar como “el reflejo cognoscitivo del valor objetivo en la personalidad o en la psicología social del grupo como una orientación afectivo-motivacional” (González, 2000: 307). Es decir, cuando utilizamos el término valor en esta definición subjetiva, nos referimos precisamente a la forma como el valor objetivo forma parte del mundo intrapsíquico, ya sea de la persona como individuo independiente, de los grupos y/o de la sociedad, lo cual nos hace comportarnos consecuentemente.

Entonces podemos hablar de la existencia de valores sociales y valores individuales, formados a partir de la interacción del sujeto con un objeto (material o no), donde este objeto llega a alcanzar un significado y un sentido específicos para el sujeto dada esta interacción, y transmitidos de sujeto a sujeto por medio del proceso de comunicación. Los valores tienen razón de ser gracias al hombre como ser social.

Un valor es “una convicción o creencia estable en el tiempo, de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria” (Rokeach, 1973). Ya sea como valía, como valentía o como forma estratégica de dirección, los valores representan los tipos de aprendizaje relacionados con la consecución de un comportamiento que ha demostrado ser más competente que la ejecución de su opuesto (ser honrados es preferible a ser fraudulentos, ser autónomos es preferible a ser dependientes).

Una organización laboral nace con determinados valores, pero está sujeta a las influencias internas y externas del desarrollo. De esta manera, hay determinantes que influyen en la formación de valores, como son:

– Las creencias y valores del fundador
– Las creencias y valores de la dirección actual
– Las creencias y valores de los empleados
– La formación e influencia de los consultores a partir de cursos
– La normativa legal existente
– Las reglas de juego del mercado
– La historia
– La cultura social
– Los resultados de la empresa

Para que los valores lleguen a funcionar como el impulso motivador para la acción, deben transitar necesariamente desde un punto reactivo (donde sólo regulan el comportamiento como una forma de presión externa), transitando como proceso adaptativo (siendo utilizado como una necesidad en función de obtener una meta), hasta llegar a tener el grado de valor autónomo (ejecutándose el comportamiento por parte del sujeto, a partir de una internalización de las metas, fuera de todo margen de recompensa o castigo).

Esto quiere decir que si queremos que los trabajadores de una organización laboral asuman un comportamiento determinado a partir de la formación de valores corporativos en ellos, necesariamente se debe iniciar esta formación desde la externalización de la ejecución a partir del uso de los valores, hasta su internalización; desde un programa de recompensas y castigos conscientemente elaborado por el grupo destinado a la formación de estos valores, hasta que no se haga necesario el uso de estos mecanismos para que el trabajador actúe a partir de estos valores una vez aprehendidos y aprendidos.

¿Cómo lograr la formación de estos valores autónomos? Diego González (2000) nos propone, junto al uso del método de recompensa y castigo, la capacidad de integrar o actualizar los valores personales con los valores institucionales. De esta manera, se pasaría de un funcionamiento extrínseco a uno intrínseco.

Existen tres espacios para la educación y formación de valores: la actividad como espacio donde se atribuyen significados personales, la calidad de las relaciones que se establecen durante la ejecución de la actividad y el proceso de comunicación. La comunicación funciona en tres dimensiones con relación a los valores: como herramienta para la transmisión de valores, como el medio donde se dinamiza la interrelación de estos valores, como el objetivo final de cualquier gestión de valores.

Gestionando valores

Una empresa centrada en una gestión de valores cuenta con ventajas indiscutibles dentro del entorno mundial como son:

– Fomento de valores que denotan dinamismo Vs. rigidez
– Importancia a la calidad Vs. cantidad
– Inculcar valores relacionados con la gestión del conocimiento Vs. individualismo

Modelos de gestión de valores

Antes de entrar en el modelo que nos interesa, se hace necesario mencionar dos propuestas de gestión de valores como introducción a la importancia del uso de este tipo de gestión:
1. Propuesta de Michael O’Connor (1998)
Este autor concibe a la gestión de valores como un proceso cíclico, donde una de las partes de la dinámica da lugar a la siguiente, a partir:
a. Clarificación de los valores
b. Comunicación de los valores
c. Alineamiento acorde a los valores
d. Mejoras continuadas

2. Propuesta de Unión FENOSA (s/a)

Elaboró un método de divulgación de valores corporativos denominado ECSITO, homófono de “éxito”, y que recoge los pasos a realizar en correspondencia con sus siglas de la forma siguiente:

a. Enseñar y aprender desde la experiencia
b. Calidad en la gestión
c. Servicio al cliente
d. Iniciativa y liderazgo
e. Trabajo en equipo/red
f. Orientación al cambio e innovación

Figura  2. Modelo de fases de la gestión de valores, García y Dolan (1998)

Muchas organizaciones se quedan en el proyecto de la gestión, cuando realmente el seguimiento al proceso es su eslabón fundamental. Salvador García y Shimon Dolan (1998) en su libro La dirección por valores proponen un esquema (Gráfico 2) donde recogen las fases de una gestión de valores en las empresas, demostrando cómo un proceso de este tipo debe concebirse no como un elemento acabado sino con posiblidades de desarrollarse a partir de la identificación de las propias dificultades que se puedan presentar en el mismo. Cada fase del proceso está concebida de forma tal que se pueda poner en práctica sin que se pierda el control del proceso, siendo los valores elementos subjetivos, intangibles.

La fase O es la fase preparatoria, donde la mayor importancia radica en la existencia de un grupo de trabajo que, junto a la figura que lo lidera, estén dispuestos a cambiar. Estos autores identifican determinados indicadores personológicos que, de estar presentes, demuestran la necesidad de cambio:

– Desconfianza
– Mal humor
– Irritabilidad
– Rigidez
– Conformismo
– Apatía
– Trabajos de mala calidad y hechos a prisa
– Dobles intenciones
– Temor al riesgo
– Incapacidad de delegación eficaz
– Agobio por falta de tiempo
– Retraso en las reuniones
– Falta de reconocimiento del esfuerzo
– Miedo al cambio
– Malgastar
– Inercia
– Tendencia al chisme
– Ocultar errores
– Burocracia
– Individualismo

Si la empresa no quiere cambiar, entonces el proceso se hace más difícil. La comunicación funciona como el motor para el cambio, pues se puede utilizar como la herramienta fundamental para generar insatisfacción con la situación actual y, por tanto, la necesidad de cambiarla por una mejor, o por lo menos, diferente. Se trata del impulso que vence el temor, pues este es un elemento que se presenta como manifestación emocional de la resistencia al cambio y es, a la vez, el combustible para el cambio, ya que es la fuente fundamental de generación de optimismo y confianza en los buenos resultados.

Por ello, antes de pretender iniciar a la organización en una gestión de valores, en primer lugar, los elementos que la conforman deben estar dispuestos al cambio. Una vez determinada la disposición al mismo, se inician entonces las fases que se relacionan directamente con el trabajo con los valores corporativos.

Es en la fase I donde ocurre lo que se denomina el “destilado de valores”, que no es más que el proceso donde se determinan aquellos valores que conformarán los valores corporativos.Éstos pueden identificarse en valores operativos, que son los valores actuales con los que la empresa funciona en estrecha correspondencia con la misión de la empresa; de otra parte están los valores finales, aquellos que la empresa quiere llegar a tener, relacionados con la visión de la organización.

De toda una serie de valores que puedan existir, sólo son económicamente factibles aquellos que reúnan las siguientes características:

– Pocos y fáciles de recordar
– Definibles
– Significativos estratégicamente
– Escogidos participativamente
– Significativos para los trabajadores
– Transmitidos mediante la comunicación
– Percibidos como algo por lo que vale la pena comprometerse
– Cómodos para las personas
– Coherentes en teoría y práctica
– Evaluados y asociados con recompensas
– Convertidos en objetivos medibles
– Periódicamente cuestionados y reformulados

Estos valores, una vez identificados y nominados, deben convertirse en objetivos medibles, lo cual implicaría el inicio de la fase II, que facilitará el control de los resultados laborales a partir de la puesta en práctica de estos valores que, de no existir, pueden ser formados en los trabajadores.

Las fases III y IV se corresponden con el seguimiento a una política de trabajo con los valores, donde los trabajadores son el centro de toda atención en cuanto a formación de valores y recompensas asociadas a la aplicación de los mismos, teniendo en cuenta el control de todo el proceso.

Los valores corporativos deben asociarse al concepto de cliente, donde no sólo se recogen aquellos elementos que la organización desea estratégicamente que sus trabajadores posean o incluyan en su personalidad sino que también debe incluir aquellos que los clientes desearían que caracterizaran los servicios o productos de la misma. Una buena formulación de los valores garantiza tanto el funcionamiento organizativo como la “compra” de dicha organización por parte de los clientes (tanto externos como internos), garantizando la coherencia entre las expectativas y la realidad.

Propuesta de una gestión de comunicación de valores

Partiendo del Modelo de dirección por valores de García y Dolan (1998), elaboramos una estrategia que permitiera gestionar valores corporativos a partir de un proceso de comunicación efectivo. Nuestra propuesta se basa, entonces, en los siguientes aspectos (Ramos, 2003):

1. Identificación y nominación de los valores corporativos (Gráfico 3)

a. Identificación de los valores que se reconocen como aquellos que forman parte de las características de la corporación y que resultan indispensables por parte de los trabajadores de la misma. Estos valores pueden ser existentes o no en la realidad de la organización, ya que se parte del principio de que los valores pueden ser formados en caso de que no se encuentren presentes.

Figura  3 . Proceso para la identificación de valores

b. Nominación de los valores a partir de la identificación de los mismos, de forma tal que se garantice un lenguaje “común” entre los trabajadores en el momento referirse a estos valores. Esta nominación sirve para la medición del cumplimiento del trabajo con los valores. Posteriormente, deben seleccionarse aquellos valores que serían los Valores corporativos, respondiendo a la necesidad de darle cumplimiento a las características que deben poseer estos valores según García y Dolan.

c. Aprobación por el Consejo de Dirección de la empresa, debido a que pueden existir valores no sólo actuales y que los trabajadores identifiquen, sino también valores deseados que se manifiesten en los trabajadores.

d. Retroalimentación del proceso con los trabajadores donde se presenten los valores finales que resultaron del trabajo inicial.

2. Comunicación de valores

Vamos a seguir una estrategia de comunicación de valores a partir de las características de la propia comunicación organizacional como sistema:

a. Uso de las formas verbales y no verbales de comunicación

Con relación a las formas verbales, los valores deben estar incluidos en el discurso de los miembros del sistema de la organización en los momentos cuando sea necesaria su discusión, independientemente de la necesidad de un primer acercamiento de los trabajadores con la existencia de valores a seguir y su significado para ellos y para la organización como tal.

Para las formas no verbales (lenguaje visual), los valores dependen de un diseño gráfico atractivo, en correspondencia con las características de la imagen corporativa de la organización.

b. Siguiendo la estructura formal de la comunicación

Los valores deben comunicarse y aplicarse siguiendo la estructura formal de la organización, de modo tal que se garantice que todos sus miembros los conozcan. Una vez arraigados los valores, se manifiestan en el plano informal.

c. Comunicados a los clientes externos e internos

Los trabajadores de la corporación, además de identificar los valores que deben representar, tienen que conocer las implicaciones que conllevaría el no hacerlo, en dependencia de las políticas organizacionales con relación a los valores. Para el público externo, los valores forman parte de la imagen corporativa que ofrece la organización, de modo tal que influyen en la percepción que se tenga de la misma y, consecuentemente, en los comportamientos que se asumirán.

3. Aplicación y control de una estrategia de valores

Esta estrategia a realizarse implica el seguimiento de la gestión iniciada, de modo tal que permita:

a. Elaborar objetivos que garanticen el funcionamiento orgánico de la corporación a partir de un trabajo con los valores, elaborado de manera consciente.

Estos objetivos pueden fluir desde una política de selección de personal a partir de los valores hasta cualquier medida que se tome en el orden de premiar el cumplimiento o castigar el incumplimiento de estos valores, trayendo como consecuencia la formación en los trabajadores de aquellos valores que no estén presentes como característicos de la organización. Un trabajo con valores es perfectamente objetivable debido a que han sido previamente definidos. Por tanto, se han hecho explícitas las normas de cumplimiento de estos valores.

b. Garantizar una retroalimentación del proceso.

La retroalimentación del proceso se mide de forma objetiva por el cumplimiento de las metas dentro de la estrategia, y de forma subjetiva, por los elementos que conforman la cultura organizacional. Es decir, pueden apreciarse en la aplicación de estos valores dentro de los comportamientos, creencias y opiniones -entre otros elementos- de los clientes, tanto externos como internos.

Esta retroalimentación tiene sentido por cuanto permite controlar la adecuación de la gestión de valores, dando lugar a modificaciones de la misma en caso de que sea necesario.

Estudio de Caso 1. Identificación de valores en una corporación. Esquema para la identificación y selección de valores

En vistas de proteger la confidencialidad de la organización laboral objeto de estudio, le llamaremos Corporación “X”, cambio que no afecta la explicación del proceso. Dicha corporación se caracteriza en su funcionamiento por ser extensa, distribuida a lo largo del país, con más de mil trabajadores en su plantilla (en su mayoría, entre las edades de 30 a 39 años y con nivel de escolaridad universitario y medio superior predominante), que integra divisiones especializadas que funcionan como empresas, siendo la Corporación “X” un grupo empresarial que determina la política de trabajo, los mecanismos de control y que responde al Ministerio al que pertenece, en este caso, el Ministerio de Informática y Comunicaciones.

Para la identificación de Valores se realizaron trabajos en grupo con representantes de las diferentes divisiones de “X”, además de una revisisón de documentos. El trabajo se basó en la estructura de nuestra propuesta de gestión de comunicación de valores.

Resultados del análisis de documentos

A partir del análisis del perfil corporativo de “X”, así como los documentos diagnósticos analizados, se determinó la existencia de los siguientes valores, separados en dos grupos, atendiendo a valores laborales y valores personales:

1. Perfil corporativo

a. Valores laborales identificados

– Nivel de facturación: número de ventas anuales
– Introducción de tecnologías
– Diversidad e integralidad de los productos y servicios
– Calidad de los productos que ofrece
– Seriedad en los negocios
– Eficiencia
– Atención personalizada al cliente

b. Valores personales identificados

– Sentido de pertenencia
– Profesionalidad: nivel técnico
– Honestidad
– Sensibilidad humana
– Juventud de los trabajadores
– Espíritu de innovación
– Entusiasmo
– Cohesión grupal
– Integridad
– Responsabilidad
– Motivación

c. Diagnósticos analizados

– Diagnóstico externo: atención al cliente, consagración al trabajo, profesionalidad, preparación del personal y compañerismo

– Diagnóstico interno: profesionalidad y responsabilidad

2. Esquema de trabajo en grupo por sesiones para identificar los valores corporativos

El siguiente es el formato a utilizar durante las sesiones de trabajo, dando margen a la flexibilidad en el caso de no contar con cualquiera de los elementos necesarios.

Local: Salón de Reuniones

Duración: 1hora

Uso de los medios: Computadora, pizarra o pancarta, plumones, cartones con las letras X e Y.

a. Presentación

En primer lugar, se presentan los coordinadores y se pide a los participantes que se también se presenten, comentándose el trabajo que se va a realizar y el objetivo de la reunión a partir de que:

– El trabajo surge dando respuesta a la necesidad de una gestión de valores en la empresa a partir de la revisión de los valores existentes y las deficiencias en el trabajo con los mismos dentro de la gestión del capital humano de la entidad.

– Se considera el énfasis en la formación y transmisión de los valores organizacionales como objetivo fundamental de la reunión, donde se nominarán y definirán aquellos valores que deben poseer los trabajadores de la empresa, que serán discutidos y aprobados en el Consejo de Dirección.

b. Tareas

Utilización de una variante de las técnicas “Quién gana más”, con el objetivo de demostrar la necesidad de que exista durante el trabajo no sólo un pensamiento del orden individual o por subsistema, sino también en función del sistema total como evidencia de la pertenencia de los trabajadores con su organización.

Se reparten tarjetas que tengan las opciones X-Y. Si participan tres personas se hace la variante 1, si participan cuatro personas o más se aplica la variante 2. Las instrucciones son las siguientes:

– Se explica a los participantes que en ese momento están funcionando como directivos de un subsistema, pero que todos forman parte del mismo.
– Cada uno debe tomar una decisión: X o Y. Esto se realizará en tres ocasiones.
– En dependencia de la combinación de todas las opciones se ganará o perderá una cierta cantidad de dinero.
– No pueden conferenciar entre ellos, excepto para la elección de la última decisión, donde se podrán poner de acuerdo con relación a la decisión a tomar.

El objetivo es que se llegue a la conclusión de que la alternativa de decisión donde todos ganan se da cuando todos seleccionan la opción Y, pensando en forma grupal y no individual.

Se presentan luego las diapositivas elaboradas, explicándose la importancia de la existencia de valores compartidos para las organizaciones laborales, así como las características que deben poseer los valores que se escojan.
Finalmente, se realiza la nominación y definición de los valores que poseen o deben tener los trabajadores de la empresa a partir de las características anteriormente expuestas. En este punto se trabaja con los valores ya definidos, los valores del grupo empresarial al que pertenece la empresa (en caso de que sea aplicable) y la estrategia organizacional aprobada, de modo tal que exista una relación entre la estrategia de la organización laboral con el trabajo que se está realizando. Estos valores se escribirán en la pizarra, junto a su definición, de modo tal que todos los participantes puedan acceder a ellos para añadir o modificar cualquiera de los mismos.

c. Cierre

En esta etapa se selecciona o menciona un valor que se tenga en el plano personal y que haya sido formado como consecuencia de la cultura organizacional de la empresa. Se indaga con relación a posibles deficiencias presentadas en la realización de la sesión de trabajo, o cualquier sugerencia que quieran aportar para enriquecerla.

Durante la sesión, pueden emerger temas que serán recogidos como preocupaciones, recomendaciones, inquietudes o problemas presentados.

d. Resultados del trabajo en grupo

– Total de divisiones de “X”: 82 (pertenecientes a 11 grupos de trabajo donde se recogen por especialidades) (Gráfico 3)
– Total de divisiones que asistieron: 25 divisiones (representantes de 8 grupos)
– Sesiones de trabajo: 6 sesiones
– Promedio de asistencia: 4 divisiones/sesión

Figura   3. Asistencia

e. Valores identificados

Tabla 1
Valores identificados en las sesiones de trabajo y su definición por parte de los trabajadores

f. Selección de valores corporativos

Los valores más frecuentes a lo largo de las sesiones fueron:

Figura  4. Frecuencia de valores en las sesiones de trabajo

Tomando en cuenta tanto estos valores, como los que aparecen a partir de un análisis de documentos organizacionales, se identificaron como valores corporativos los siguientes:

– Profesionalidad: Calificación, competencia, no improvisación, conocimiento. Incorporamos dentro del concepto de profesionalidad, valores tales como comunicación, honestidad y honradez.

– Consagración: Disposición hacia el trabajo, sin límites de horario ni tiempo. Lo cual avala la presencia de una responsabilidad ante la ejecución de las tareas asignadas.

– Sentido de pertenencia: Sentimiento de identidad con relación a la organización.

– Sensibilidad humana: Empatía, tolerancia, comprensión, colaboración. Teniendo en cuenta que parte de la propia sensibilidad humana está marcada por la educación y una imagen personal dirigida a transmitir esta sensiblidad, lo cual funcionaria como norma para la atención al cliente

Quedan así establecidos los valores de la siguiente forma:

“Somos los profesionales de la electrónica, la informática y las telecomunicaciónes, que le atendemos con gran sensibilidad humana, orgullosos de pertenecer a nuestra corporación y consagrados a ella. Somos la Solución Integral”.

Incorporamos dentro del diseño de los valores elementos tales como objeto social, productos o servicios que ofertan, combinados con el slogan de la corporación: “La Solución Integral”

Conclusiones

Una buena definición de los valores corporativos de cualquier grupo humano, y en especial de las organizaciones laborales, unido a la participación de los trabajadores en su identificación y definición, garantiza una comprensión del trabajo que se generará posteriormente, asi como la asimilación de los valores como “propios”.

La formación de la identidad corporativa a partir de los valores es garantía de la identificación con el trabajo que se hace promoviendo el logro de la efectividad y eficacia de lo que se hace.